Per Driscoll’s, la crescita dei piccoli frutti passa da tre pilastri: genetica, marca e capacità di costruire valore lungo tutta la filiera. In questa intervista esclusiva a Italian Berry, Mario Steta (VP, Governmental Affairs EMEA di Driscoll's), racconta il modello con cui il gruppo lavora a livello globale: dalla centralità del consumatore al rapporto con i produttori indipendenti, dal supporto tecnico alla collaborazione con i retailer.
“Delight”: più di una promessa di qualità
La prima parola che Mario Steta mette al centro della conversazione è “delight”. Non è solo uno slogan, ma uno dei concetti chiave della missione di Driscoll’s.
“Come compagnia siamo molto forti nel mantenere sempre la nostra missione al centro. Una parola chiave è delight. È un intento fondamentale per noi”, spiega Steta.
Ma cosa significa davvero “delight” nel mondo dei piccoli frutti? Secondo Steta, non si tratta soltanto di qualità, né soltanto di sapore. È qualcosa di più ampio: l’esperienza complessiva del consumatore.
“Delight non riempie soltanto la logica della qualità o del gusto. Riguarda tutta l’esperienza del consumatore. Per realizzare questo intento dobbiamo fare molte cose che ci permettano di elevare ciò che offriamo, con l’obiettivo di essere un brand premium e di valorizzare gli elementi premium della nostra proposta”.
Genetica e brand: i due motori della differenziazione
Nel modello Driscoll’s, la costruzione del valore poggia su due elementi centrali: la genetica e il brand.
“Driscoll’s ha due elementi fondamentali nella logica di quello che fa: da un lato la differenziazione dell’offerta, basata sulla genetica; dall’altro la differenziazione sul mercato, basata sul brand. La sfida è estrarre valore da entrambi”.
Tra questi due poli, spiega Steta, si costruisce un sistema di efficienze che deve rendere l’offerta rilevante, consistente ed efficace. Il punto non è solo produrre meglio, ma riuscire a collegare produzione, mercato e consumo in una logica coerente.
“Bisogna essere in grado di offrire e di costruire relazioni su entrambi i lati: da una parte assicurare che l’offerta sia allineata e profittevole; dall’altra fare in modo che chi lavora sul mercato riconosca il valore e collabori per generare una logica di valore aumentato”.
Steta sottolinea un passaggio importante: il costo resta un fattore, ma non è il centro della strategia.
“Il costo è importante, non lo neghiamo. Ma il nostro focus è davvero sulla costruzione del valore”.
Il rapporto con i produttori: “Se loro non investono, noi non abbiamo un business”
Un elemento distintivo del modello Driscoll’s è il rapporto con i produttori. L’azienda non si basa su un sistema integralmente verticalizzato, ma su una rete globale di produttori indipendenti.
“Per noi avere produttori solidi è essenziale, perché lavoriamo con un modello di produttori indipendenti. Non siamo integrati verticalmente. Questo significa che, se i produttori non fanno l’investimento, noi non abbiamo un business”.
Gli investimenti più importanti, evidenzia Steta, arrivano proprio dalla base produttiva. Per questo l’obiettivo è costruire relazioni che permettano ai produttori di essere profittevoli, reinvestire e rimanere nel sistema.
“Facciamo tutto ciò che possiamo per assicurarci che i produttori siano solidi, così possono reinvestire e continuare a lavorare con noi”.
A livello globale, Driscoll’s collabora con una rete molto ampia di produttori. Steta cita una dimensione indicativa di circa 900 produttori nel mondo, distribuiti su migliaia di ettari.
La diversificazione geografica è parte integrante del modello: non dipendere da una sola regione produttiva permette di migliorare la continuità dell’offerta e la capacità di rispondere al mercato.
“Il valore arriva anche dalla diversificazione, perché non si dipende da una sola regione. Naturalmente questo crea difficoltà: bisogna avere la genetica giusta per la regione giusta, la tecnologia giusta e la capacità di produrre con i produttori in base alle diverse condizioni”.
Continuità, consistenza e profittabilità
Per Steta, la vera difficoltà è trovare un equilibrio tra esigenze diverse: produttori con condizioni agronomiche differenti, rese diverse, capacità produttive diverse e mercati con aspettative sempre più elevate.
“Se lo fai nel modo giusto, devi essere in grado di essere rilevante e consistente per clienti e consumatori. Trovare questo equilibrio è fondamentale”.
La relazione con i produttori è descritta come un processo dinamico, non statico. Le condizioni cambiano: produzione, clima, mercato, costi, logistica e richieste dei clienti obbligano a un continuo adattamento.
“Lavoriamo molto vicino ai produttori per adattarci alle sfide produttive e di mercato. Alla fine siamo molto intenzionali nel cercare di mantenere i produttori sostenibili e profittevoli”.
Questo implica anche una responsabilità commerciale. Se Driscoll’s chiede standard elevati ai produttori, deve anche essere in grado di valorizzare meglio il prodotto sul mercato.
“Tendiamo a essere forti su alcune cose che chiediamo ai produttori. Per questo dobbiamo riconoscere che abbiamo l’obbligo di vendere meglio degli altri. Non significa vendere meglio ogni singola settimana, ma ottenere una media migliore nel tempo”.
Il rapporto con il mercato, quindi, non si misura solo sul breve periodo. La logica è quella della relazione di lungo termine.
“Costruiamo relazioni di lungo periodo. Nell’arco dell’anno, la media deve finire più alta rispetto al resto del mercato. Alcune settimane potremo essere più bassi, ed è normale. Ma l’obiettivo è costruire valore nel tempo”.
Il ruolo del supporto tecnico: ottimizzare il potenziale genetico
Un altro pilastro del modello Driscoll’s è il supporto tecnico ai produttori. La genetica, da sola, non basta.
“L’obiettivo è ottimizzare il potenziale genetico delle varietà in ogni area. Puoi avere una varietà molto buona, ma se non hai la capacità tecnica per coltivarla nel modo corretto, la genetica non serve molto”.
Per questo, spiega Steta, Driscoll’s investe molto nella costruzione di competenze tecniche e nella presenza di team specializzati nei diversi Paesi.
“Siamo davvero ossessivi nel costruire supporto tecnico e capacità tecniche. Bisogna capire il potenziale delle genetiche, le problematiche che le influenzano dal punto di vista produttivo, l’ambiente, il suolo, la stagionalità e le diverse capacità produttive”.
L’obiettivo è tradurre il potenziale varietale in risultati concreti: qualità, rese, sostenibilità economica e rispetto degli standard richiesti.
“Con il supporto tecnico costruiamo l’angolo che rende il modello profittevole per il produttore e per Driscoll’s, ottimizzando i risultati e soprattutto le aspettative di qualità”.
Conoscere il consumatore: non basta ascoltare il retailer
Alla domanda su come Driscoll’s lavori per conoscere meglio i clienti e soddisfare le loro aspettative, Steta individua tre livelli.
Il primo è il rapporto diretto con i retailer. “Lavoriamo molto vicino ai retailer per capire le loro esigenze e aspettative. Cerchiamo di comprendere i diversi bisogni dei diversi retailer e di vedere come possiamo adattare la nostra offerta”.
Il secondo livello è il consumatore finale. Secondo Steta, non basta affidarsi a ciò che il retailer comunica: bisogna comprendere direttamente comportamenti, preferenze e aspettative del consumatore.
“Siamo molto forti nel capire il consumatore. Non solo quello che i retailer ci dicono, ma quello che il consumatore realmente si aspetta”.
Le aspettative, però, cambiano molto da mercato a mercato. Il consumatore cinese, ad esempio, può avere criteri diversi rispetto a quello europeo o statunitense, sia per quanto riguarda la qualità percepita sia per dimensione, aspetto o caratteristiche del prodotto.
“Facciamo molto lavoro diretto per capire i comportamenti dei consumatori e le loro aspettative. È essenziale per costruire la nostra logica di offerta”.
Il terzo elemento è la capacità di modificare l’offerta in funzione di queste aspettative, combinando le esigenze del consumatore con quelle del retailer.
La forza del brand e la promessa da mantenere
Per Steta, il brand è un asset centrale, ma solo se mantiene la promessa fatta al consumatore.
“Sappiamo, e lo abbiamo visto per decenni, il valore del brand quando si offre davvero la promessa che il brand rappresenta. Non puoi avere un brand se non offri ciò che dici che il brand rappresenta. Altrimenti hai un problema”.
Da qui nasce l’attenzione quasi ossessiva alla coerenza tra prodotto, qualità, esperienza e mercato.
“Siamo molto concentrati sul brand e su ciò che offre. Ma sappiamo anche che ci sono mercati in cui il brand affronta difficoltà”.
L’Europa, e in particolare il Regno Unito, sono citati come esempi di mercati complessi, dove la relazione con i retailer richiede adattamento e collaborazione.
“Sappiamo che c’è un’opportunità e lavoriamo con i retailer per capire come rispondere alle loro necessità. Ma siamo convinti che il brand Driscoll’s generi valore per tutti. Il nostro compito è assicurarci che questo funzioni”.
Una strategia globale, adattata ai mercati
La presenza internazionale di Driscoll’s richiede un equilibrio continuo tra coerenza globale e adattamento locale. La promessa del brand deve restare chiara, ma la sua applicazione cambia in base ai mercati, ai retailer, ai consumatori e alle condizioni produttive.
“Anche il modo in cui sviluppiamo la presenza del brand a livello internazionale è qualcosa su cui lavoriamo costantemente”, conclude Steta.
Il messaggio che emerge è netto: per Driscoll’s, il futuro dei piccoli frutti non si gioca solo sulla disponibilità di prodotto o sulla competizione di prezzo. Si gioca sulla capacità di costruire un sistema in cui genetica, produzione, supporto tecnico, marca, retailer e consumatore siano allineati intorno a un obiettivo comune: creare più valore e offrire un’esperienza superiore.
